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2013年06月25日(火)更新

「好き嫌い」で決める、ということ



千年続く 会社をめざそう㊽
■「好き嫌い」で決める、ということ■

 
 
経営者の立場では、最終判断は自らせざるを得ません。
部門長の立場でも、すべてとは言わないまでも、自ら決めざるを得ない場合があります。
その場合、人に意見を訊くことはできても、決めてもらうことはできない。
否、たとえ決めてもらったとしても、その責任はすべて自らが負わなければなりません。
どうせ最終責任を負うのであれば、やはり自ら意思決定したほうがいいでしょう。
今回は、意見を求められる立場の人間として、その判断基準について考えてみたいと思います。
 
人は意思決定をする際に、概ね三つの観点で判断するものです。
一つは「正しいか、正しくないか」。もう一つが「できるか、できないか」。
そして最後に「好きか、嫌いか」です。
 
最初に結論を申し上げれば、トップとしても最も好ましい意思決定基準は
「好き嫌い」であって良いと思います。
 
どれだけ正しくても、どれだけできることであったとしても、
好きでなければ長続きはしない。

長続きしなければ成果など上げることはできず、
結果からすれば「やらないほうがまし」ということになります。
 
逆に、その判断時点においては周りから否定されようが、
罵られようが、バカにされようが、本当に好きなことをトコトン追求していけば、
いつの間にか新たな価値観が生まれ、正しくなってしまう。
 
また「好きこそものの上手なれ」とはよく言ったもので、
不可能だと思われたことでも、好きなことなら可能にしてしまう。
「好き」にはそれだけの強烈なパワーが内在しています。
 
しかしながら、「好き嫌い」での判断には、前提条件があります。
 
第一に、夢の実現に繋がっているものであることであり、
第二に、周りに喜びや幸せを与えるものであることです。
この2条件が伴っていない「好き嫌い」は単なる我欲の表れであり、
どこかの製紙会社の御曹司のような大きな過ちを犯すことになります。
 
優良企業の経営者の中に「好き嫌いで判断しても間違うことはない」と
断言される方が多くいらっしゃいますが、
まさしくこの2条件を兼ね備えておられるから間違えることがないのだと思います。
 
一方で、「正しいか、正しくないか」や「できるか、できないか」に固執し過ぎると、
経営に幅がなくなります。中でも「正しさ」は、移ろいゆくもの。
その時点での正誤の判断は、数年後には全く異なる結果となっている場合さえあります。
 
積極的に「好き嫌い」判断基準をお薦めいたします。
ただし、2条件が伴うものであることがあくまでも前提です。



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2013年06月11日(火)更新

育てるために「アウトプットの場を設ける」ということ


千年続く 会社をめざそう㊼
■育てるために「アウトプットの場を設ける」ということ■



今年、私の部門で4名の新入社員を迎えました。
今では別々の部署に配属され、それぞれの指導担当者の下で成長の日々を送っています。
そして私は、4組のペアが真剣に向き合う姿を見ながら、
改めて教育の面白さと難しさを感じています。
 
・最低限のことは教えなければいけないが、教え過ぎてはいけない。
・ある程度の負荷を掛けなければいけないが、掛け過ぎてもいけない。
・厳しく接することも必要だが、厳し過ぎても(厳しいだけでは)いけない。
・かまい過ぎてもいけないが、放置し過ぎてもいけない。
 
要するに「さじ加減」というものが実に面白く難しい。
 
そもそも教育とは、「教える」ことと「育てる」ことの両面があります。
その本質的違いを、私は次のように解説しています。
 
教える=「押し得る」=押して(言って聞かせて)得させる。
育てる=「素立てる」=元々持っているものを立てる(引き出し、伸ばす)。
 
今回の指導担当は全員若手で、中には初めて指導担当となった者も。
そんな彼らに共通するのは「教える」に偏る傾向にあること。
「自分のすべてを伝えたい」そんな熱い思いが、偏りを生じているように思います。
 
そんな彼らに私が言い続けているのが「アウトプットの場を設けよ」ということです。
 
「教えるな」と言っても、「押し得る」ことに燃える彼らにとっては無理な話。
だったらその部分は好きにやらせて、「育てる」ことの大切さを実感してもらうしかない。
「素立てる」ためには引き出す必要がありますから「やらせる」、
すなわち「アウトプットの場を設けよ」という指導になるわけです。
 
さて、この指導に対する反応は三者三様(四者四様?)。これまた実に面白い。
 
直ぐにアウトプットの場を設けてしまえる者と、いつまで経っても動こうとしない者がいる。
この違いをじっくり眺めていると、
そこに「責任」というものに対する向き合い方の違いを発見することができます。
 
アウトプットさせるということは、そこに何らかの成果物を求めるということであり、
特にお客様に対して直接的なアウトプットの場を設けるということは、責任問題が生じます。
 
そのような状況の中、直ぐにアウトプットの場を設けることができる者は、
仮に部下が失敗したとしても、その責任を一身に被ろうという明確な意思と意欲と自信があります。
できない者は、その覚悟がないから与えられない。そういうものだと思います。
 
これはその指導担当の上司としてもかなり勇気のいることです。
指導担当が任せて失敗したことの責任を最終的に追うのは、
「アウトプットの場を設けよ」と指示した私なのですから・・・
 
想定以上の場を設ける者にヒヤヒヤしながら頼もしく思う。
なかなか行動を起こさない者にイライラしながらもできるようになるまで我慢する。
それがトップとしての教育の面白さであり難しさではないかと思います。



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ボードメンバープロフィール

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かめい ひでたか

1965年岐阜県生まれ。89年名南コンサルティングネットワーク入社。2001年より取締役。後継者育成や経営計画立案を得意分野とする。愛知近県の後継者を対象にした勉強会を各地で主宰するなど、「事業承継」をライフワークにしている。月刊ニュートップリーダー(L.)連載『事業承継の王道』など、執筆・講演活動も精力的に行なう。

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